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von Dr. Joachim Hartmann, Seniorberater, CDIA+
E-Mail: Joachim.Hartmann@PROJECT-CONSULT.com
Webseite: http://www.PROJECT-CONSULT.com
Joachim Hartmann ist seit 2002 Mitglied im PROJECT CONSULT Beraterteam.
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Einführung
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Seit dem Einsatz computergestützter Informationssysteme war eine der Herausforderungen bei der Einführung solcher Systeme immer die Schnittstelle zwischen Mensch und „Maschine“. Immer wieder gab und gibt es Probleme, die erst nach der Produktivsetzung erkannt werden: Benutzer werden nicht umfassend genug geschult, die Vorteile des IT-Systems werden im Vorfeld nicht gut genug „verkauft“, das System ist in der Einführungsphase noch nicht richtig ausgereift, die Anwender lehnen das System wegen der Rationalisierungseffekte bei den Arbeitplätzen ab usw. Ohne die Herstellung einer hinreichenden Benutzerakzeptanz kann kein IT-System erfolgreich produktiv gesetzt werden. Viele Probleme rühren auch daher, dass Anwender die mit einem neuen IT-System mit einhergehenden Veränderungen der Arbeitsweisen nicht umsetzen können oder wollen. Die umfassende Veränderung von Arbeitsweisen war also schon immer eine Hürde, die es bei der Einführung eines zentralen IT-Systems zu meistern gilt. Hierfür findet der Begriff „Enterprise Change Management“ Verwendung (im Prinzip eine Neuverwendung des Akronyms ECM, die länger stabil sein dürfte als der technologisch geprägte Begriff Enterprise Content Management heute).
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Man sollte nun annehmen dass heute sowohl in mittleren als auch in großen Unternehmen die Durchdringung der Arbeitsabläufe mit IT-Systemen so umfassend ist, das neue IT-Systeme keine wesentlichen Veränderungen der Arbeitsabläufe mehr bewirken. Gerade aber die Einführung umfassender Lösungen im Dokumentenmanagement, als übergeordneter Begriff dient die Definition der AIIM ECM Enterprise Content Management, bewirkt aber teilweise drastische Veränderungen der Arbeitswelt. Stichworte hierfür sind die komplette elektronische Erfassung des Posteingangs, die automatische Erkennung und Klassifizierung von Dokumenten, Workflowbasierte Abläufe wie elektronische Genehmigungs- und Entscheidungsprozesse u.a. Die Auswirkungen betreffen nicht nur die Änderungen in den Arbeitsweisen und die stark erhöhte Arbeitszeit am Bildschirm sondern auch die Unternehmenskommunikation und das soziale Umfeld im unternehmen. Mit einer umfassenden papierarmen Bearbeitung von Dokumenten ändert sich ein Großteil der seitherigen Arbeitsorganisation. Das gesamte Unternehmen, Mitarbeiterführung, Mitarbeiterqualifikation, Organisationsrichtlinien, Unternehmenskultur müssen an die veränderten Arbeitsbedingungen angepasst werden.
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Enterprise Content Management (ECM)
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ECM ist der heute in der Fachwelt gebräuchliche Begriff, der alle Facetten von Dokumententechnologien abdeckt. Der amerikanische Branchenverband AIIM definiert ECM wie folgt:
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„Enterprise Content Management (ECM) is the strategies, methods and tools used to capture, manage, store, preserve, and deliver content and documents related to organizational processes.
ECM tools and strategies allow the management of an organization’s unstructured information, wherever that information exists.”
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Man kann die ECM-Komponenten wie folgt darstellen:
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ECM deckt alle wesentlichen Funktionen ab, die zum Erfassen, Verarbeiten, Speichern und zur Verteilung von nicht oder schwach strukturierter Information erforderlich ist. Diese Information besteht z.B. aus gescannten Papierdokumenten, E-Mails, elektronischen Dokumenten aus der Bürokommunikation, Bildern, Web-Inhalten, Multimedia-Informationen usw. Strukturierte Information sind die Daten, die in der klassischen Datenverarbeitung in Datenbanken, Datenfiles und vergleichbarem - eben strukturiert – gespeichert sind.
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Da ECM in der Informationstechnologie allgemein für Enterprise Content Management steht, wird im Folgenden das Akronym ECM nur noch hierfür verwendet.
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Enterprise Change Management
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Enterprise Change Management, das unternehmensweit zu sehende Management von Veränderungsprozessen, hat sowohl eine technologische als auch eine betriebswirtschaftliche Komponente.
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Im Rahmen von ITIL wird Change-Management als eine eigene Prozessdisziplin beschrieben und gehört zu den Prozessen der Umsetzung von geschäftlichen Anforderungen in die IT-Service-Landschaft. Das Ziel des Change-Managements nach ITIL ist es, alle Anpassungen an der IT-Infrastruktur kontrolliert und effizient unter Minimierung von Risiken durchzuführen.
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Im betriebswirtschaftlichen Sinne lassen sich mit Change Management alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. Enterprise Change Management betrifft in diesem Sinne in Unternehmen, Verwaltung und Organisationen Ziele, Kultur, Governance, Aufgaben und Produkte, Prozesse, Organisation, Technik und vor allem die Menschen mit ihren Denk- und Verhaltensweisen.
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Menschen müssen mit Veränderung des Arbeitsplatzes, der Ablauforganisation, Aufbauorganisation, ihres Berufsbildes, der Qualifikationsanforderungen, der Ablageorganisation und aller möglichen Arbeitsweisen, der Kommunikation mit Kollegen und nicht zuletzt mit der Veränderung gewohnter Benutzeroberflächen umgehen lernen und sind hier nicht selten überfordert.
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Mit diesen letzteren Aspekten wollen wir uns im Folgenden beschäftigen.
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Change Management wegen Enterprise Content Management: Wandel der Arbeitsbedingungen durch ECM
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Während in früheren Jahren um die Einführung elektronischer Archivierungssysteme relativ viel Wirbel gemacht wurde, ohne dass dies zu wesentlichen Veränderungen der Arbeitsweisen geführt hat, bewirkt heute die Einführung umfassender ECM-Lösungen teilweise drastische Veränderungen der Arbeitswelt. Einige Beispiele hierfür sollen dies verdeutlichen:
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• Wird der komplette Posteingang elektronische erfasst, so bewirkt dies zunächst eine Aufwertung der Poststelle, für deren Besetzung eine höhere Qualifizierung verlangt wird als vorher.
• Die automatische Erkennung und Klassifizierung von Dokumenten, workflowbasierte Abläufe wie elektronische Genehmigungs- und Entscheidungsprozesse u.a. haben nicht nur Auswirkungen auf die Arbeitsweise mit einer stark erhöhten Arbeitszeit am Bildschirm sondern auch auf die Unternehmenskommunikation und das soziale Umfeld im Unternehmen.
• Mit der Einrichtung mobiler Arbeitsplätze und von Heimarbeitsplätzen wird auf der einen Seite hohe Flexibilität gewonnen. Auf der anderen Seite kann dies zu einem Verlust der sozialen Bindung an das Unternehmen führen.
• Die Recherche nach Dokumenten ist mit ECM-Lösungen wesentlich schneller, einfacher und sicherer durchzuführen. Hierfür ist aber in der Regel eine höhere Konzentration erforderlich Die Suchkriterien müssen vorher definiert werden, bevor es ans Suchen geht. Das Blättern in elektronischen Registern ist gewöhnungsbedürftig. Der Anteil der Bildschirmarbeit steigt drastisch. Ergebnisse einer Recherche können auch nicht mehr einfach auf dem Schreibtisch ausgebreitet werden. Sie müssen vielmehr meist an einem einzigen Bildschirm zwischen Vorder- und Hintergrund hin und her geschoben werden.
• Mit der reinen Bildschirmarbeit sinkt die Zahl der sozialen Kontakte bei der Arbeit.
• Die mit der Einführung von ECM verbundenen Rationalisierungseffekte können zu Ängsten um den Verlust des Arbeitsplatzes führen.
• Einfachere Kontrollmechanismen führen zur Furcht vor einer stärkeren Überwachung der Arbeit. Dieser Effekt wird verstärkt, wenn überlaufende elektronische Postkörbe und scheinbar nie endende Workflow-Tasklisten zu dem Gefühl führen, ständig angetrieben und überwacht zu werden
• Es ändern sich auch die hierarchischen Verhältnisse in dem Maße, wie alle Mitarbeiter Zugriff auf alle Informationen erhalten. So genanntes Herrschaftswissen entfällt weitgehend.
• Schließlich kommt wieder der Faktor Mensch ins Spiel, in diesem Fall die spezielle Sorte des „Homo Buerocraticus“. Er zeichnet sich durch eine reglementierte Lebensweise in einem besonderen, durch Verordnungen geschützten Biotop aus – der Verwaltung und wird sich immer gegen jedwede Veränderung sperren.
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Bausteine des Enterprise Change Management
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Enterprise Change Management umfasst das ganze Unternehmen. Es sollen hier ohne Anspruch auf eine voll umfassende Darstellung eine Reihe von wichtigen Bausteinen für ein erfolgreiches Enterprise Change Management aufgezeigt werden. Die Ansätze können in diesem Rahmen nur angerissen und nicht umfassend behandelt werden.
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Unternehmenskultur und Mitarbeiterführung
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In der Kultur eines erfolgreichen Unternehmens sind die Unternehmensvision und Werte des Unternehmens definiert und die Ressource Mensch steht im Mittelpunkt.
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Das Management muss bei der Einführung von ECM nicht nur eingebunden werden, es muss vielmehr Vorbildfunktion besitzen. In großen Projekten haben wir immer wieder die Erfahrung gemacht, dass die Bereiche besonders erfolgreich und effizient eine ECM-Lösung einführen, in denen das Management von Anfang an die Einführung begleitet und vorlebt. Bereiche, in denen das Sekretariat die E-Mails für das Management ausdruckt und vorlegt, werden sich bei der Einführung von ECM schwer tun.
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Enterprise Change Management sollte Teil der Corporate Governance sein. Der Umgang mit elektronischen Dokumenten sollte Teil der Unternehmensrichtlinien sein.
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Unternehmensprozesse
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Durch Einführung elektronischer Abläufe kommen Doppelarbeiten, unnötige Arbeiten, umständliche Postwege etc. ans Tageslicht. Ein schlechter auf Papier basierter Arbeitsablauf bleibt auch in seiner elektronischen Abbildung schlecht, wird aber für alle wesentlich sichtbarer. Es ist deshalb wicht, die Einführung von ECM nicht nur mit Prozessanalysen sondern auch mit umgesetzten Prozessverbesserungen zu begleiten.
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Manche Abläufe müssen geändert werden, damit sie in der elektronischen Abbildung effizient sind. Beispiele hierfür sind z.B. Unterschriftenregelungen, Postausgangssteuerung, usw.
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Richtlinien, Arbeitsanweisungen und Dokumentation
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Unternehmensrichtlinien zum Umgang mit elektronischen Dokumenten sind als Basis für die neuen Arbeitsweisen zwingend erforderlich.
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Zur rechtlichen Absicherung der Archivierungsprozesse gehört beispielsweise die Festlegung, welche Dokumentenarten im Original aufbewahrt werden müssen. Diese Festlegung sollte vom Justitiar des Unternehmens überprüft und abgenommen werden.
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Arbeitsanweisungen für den elektronischen Posteingang und Postausgang sowie für die Verarbeitung der Dokumente sind für revisionssichere Arbeitsprozesse zwingend. Beispiele sind Anweisungen für die Scanprozesse, den Umgang mit elektronischen Irrläufern, die Aufbewahrung von E-Mails, den Umgang mit ausgehenden Briefen u.a.
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Ohne Dokumentation der Arbeitsprozesse besteht bei elektronischer Verarbeitung, insbesondere bei gescannten Dokumenten, tendenziell eine eingeschränkte Rechtssicherheit, da die Beweiskraft elektronisch gespeicherte Dokumente in der Regel etwas geringer ist als die von handschriftlich unterschriebenen Originalen. Ausnahme sind elektronisch übermittelte Dokumente mit qualifizierter elektronischer Signatur.
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Mitarbeiter-Potentialanalyse und Teamprofilanalyse
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Ein Ansatz für ein vorbeugendes Herangehen an das Konfliktpotential ist das Team Management System (TMS) nach Margerison-McCann. In einem Team Management Profil werden die eigenen Arbeitspräferenzen analysiert und ein Feedback zum Verhalten im Arbeitsbereich gegeben. Die Teamstärken des Bereichs werden herausgearbeitet und ein Team Performance Profil entwickelt. Ebenso werden Individuelle Skill-Profile erstellt mit einem Profil für die Risikoneigung bei Veränderungen sowie ein Werteprofil.
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Die gesamte Palette der erarbeiteten Profile dient dann als Basis für Anpassungen der Arbeitsorganisation, sowohl individuell und im Team.
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Schulung, Weiterbildung, Qualifizierung
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Eine ECM-Einführung kann nur erfolgreich sein, wenn vor der Einführung ein auf die Bedürfnisse der Anwender angestimmtes Schulungspaket entwickelt wird. Die Schulungsmaßnahmen müssen vor der Produktivsetzung des Systems erfolgen. Zu späte Schulungen bewirken, dass mit dem System fehlerhaft und ineffizient umgegangen wird. Dadurch werden die Vorteile nicht erkennbar und Frust baut sich auf. Es darf nicht unterschätzt werden, welchen Einfluss dies auf die weitere Einführung haben kann. Das System bekommt ein negatives Image und auch neue Anwender beginnen das Arbeiten mit dem System mit einer Antihaltung.
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Es ist gut möglich, dass manche Anwender nicht die erforderliche Qualifikation für den Umgang mit einem ECM System und den neuen Arbeitsabläufen besitzen. Für die Mitarbeiter der Poststelle dürfte das z.B. meistens der Fall sein. Hier sind Personalentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen erforderlich. Eine Höherqualifizierung dient auch als Anreiz für die Akzeptanz von Veränderungen in den Arbeitsprozessen.
In den Fachbereichen können „Qualitätszirkel“, „Feed-Back-Kreise“ o.ä. zur Akzeptanzschaffung beitragen und wertvolles Feedback für Korrekturmaßnahmen und für die Weiterentwicklung liefern.
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Konfliktmanagement
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Zuerst: Konflikte sind dazu da, um überwunden zu werden. Nicht ausgestandene Konflikte senken die Produktivität und stören den Betriebsfrieden.
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Zur Unterstützung von Konfliktbewältigung gibt es eine Vielzahl professioneller Hilfen, sowohl im individuellen Bereich als auch im Team. Voraussetzung ist immer, dass die Interessenskonflikte in Teams und zwischen Organisationseinheiten klar aufgezeigt werden können. Dann kann durch professionelle Mediation im Konflikt eingegriffen und es können Lösungen gesucht werden. Ziel einer individuellen Konfliktbewältigung wird zunächst die Reduzierung innerpersonaler Widerstände und Blockaden sein. Dies kann durch individuelles Kurz-Zeit-Coaching erfolgen.
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Konflikte sollten immer, nicht nur im Kontext von ECM, als Chance begriffen werden. Sie zeigen Synergie- und Entwicklungspotentiale auf.
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Fazit –
10 Regeln für erfolgreiches Enterprise Change Management
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ECM vs. ECM – Enterprise Change Management wegen Enterprise Content Management bringt mit der Einführung fast zwangsweise eine Reihe von Konfliktpotentialen ins Unternehmen. Die Ausführungen hierzu sollten einige Bausteine zum Umgang mit diesen Konflikten und deren Auflösung aufzeigen. Bei allen Schwierigkeiten, die Veränderungen im Unternehmen mit sich bringen, sollte bedacht werden:
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• Viele, vor allem jüngere Mitarbeiter fordern moderne Informationssysteme ein, wie sie sie aus dem Privatleben gewohnt sind. Das Web 2.0 mit seinen Anforderungen lässt hier grüßen.
• Neue Mitarbeiter mit hoher Qualifikation können ohne moderne Arbeitsbedingungen – und dazu gehören besonders auch moderne IT- und Kommunikationssysteme - kaum gewonnen bzw. für längere Zeit gehalten werden.
• Ohne die elektronische Bereitstellung des Wissens der Organisation können externe Veränderungen und Personalwechsel nur aufwändig und langsam umgesetzt werden.
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ECM vs. ECM, das muss nicht zwanghaft gelten. Für ein erfolgreiches Enterprise Change Management können 10 Regeln aufgestellt werden, deren Beachtung den Wechsel der Arbeitsbedingungen durch ECM zur Akzeptanz und damit zum Erfolg führt:
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1. ECM bedarf eines klaren Zielbilds vor der Einführung. Nur dann können die Konsequenzen auf die Arbeitsprozesse erkannt und analysiert werden.
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2. Change Management ist fester Bestandteil des Projektmanagements.
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3. Change Management beginnt mit der Planungsphase.
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4. Widerstände dürfen nicht unterschätzt, nicht klein geredet und müssen ernst genommen werden.
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5. Die Regeln und Grenzen des Change Management sind klar zu definieren und aufzuzeigen. Angst vor Veränderungen darf nicht die Triebfeder für die Verhinderung von Verbesserungen sein.
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6. Ohne weitgehende Klärung des Konfliktpotentials und der Einleitung begleitender Maßnahmen darf keine Produktivsetzung erfolgen.
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7. Ohne Arbeitsanweisungen und umfassende Schulungen darf keine Produktivsetzung erfolgen.
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8. Ohne Dokumentation besteht keine Revisionssicherheit in den Arbeits- und Archivprozessen und eingeschränkte Rechtssicherheit.
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9. Enterprise Change Management sollte Bestandteil der Corporate Governance sein.
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10. Im Mittelpunkt der Einführung steht der Mensch.
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ECM – Enterprise Change Management bringt ein großes Nutzenpotential für das Unternehmen mit. Die angesprochen Konflikte können mit Change Management gelöst werden. In den Worten des derzeit weltweit bekanntesten Change Managers Barack Obama heißt das. Yes we can! (JH)
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