Diese Seite wird nicht mehr gepflegt. Bitte besuchen Sie www.PROJECT-CONSULT.de
This website is no longer updated. Please visit www.PROJECT-CONSULT.de
Der „menschliche Faktor“ in Projekten
von Dr. Rainer Kossow, Seniorberater, CDIA+
E-Mail: Rainer.Kossow@PROJECT-CONSULT.com
Webseite: http://www.PROJECT-CONSULT.com
Rainer Kossow ist seit 2003 Mitglied im PROJECT CON-SULT Beraterteam.
Projekte werden gestartet, um ein Ziel zu erreichen. Dabei orientieren sich Projektmanager auf der ganzen Welt an den Standardtools zur Projektarbeit.
Arbeitspakete werden definiert. Es gibt Termine für den Anfang, das Ende, für Meilensteine und für Detailaufgaben. Der Einsatz von Ressourcen (Geld, anderen Sachmitteln und Personen) wird geplant. Natürlich muss die Qualität stimmen. Regeln für die Kommunikation im Projekt werden festgelegt. Mögliche Risiken werden analysiert und entsprechende vorbeugende Maßnahmen werden ergriffen. Eskalationsstrategien werden verabredet. Meistens wird ein Projekt Kick-Off durchgeführt. Die „Siegesfeier“ wird häufig schon wieder „vergessen“.
Bei all diesen durchaus wichtigen Bestandteilen erfolgreicher Projektplanung und –durchführung wird jedoch übersehen, dass der „menschlichen Faktor“ von elementarer Bedeutung für Projekte ist. Projekte werden von Menschen gestartet, von Menschen mehr oder weniger erfolgreich umgesetzt und von Menschen beendet.
Projekte werden von Menschen, mit Menschen,
für Menschen durchgeführt.
Warum sind manche Kollegen im Job so „saft- und kraftlos“? Die gleichen Personen blühen zuhause auf. Sie arbeiten bis zu Erschöpfung im Garten, sind geniale Heimwerker, treiben Sport, bringen sich in karitative Ehrenämter ein oder gehen einem anderen Hobby (einer Berufung) nach.
Ist es für den Einzelnen und das Unternehmen nicht besser, wenn der Elan und die Begeisterung für die privaten Aktivitäten gleichermaßen auch für Aufgaben im Berufsleben zur Verfügung stehen?
Job oder Berufung?
Im klassischen Projektmanagement wird von Ressourcen gesprochen. Im angelsächsischen Bereich klingt das mit Human Resources oder auch Human Capital noch abstrakter. Gemessen wird in Arbeitsstunden oder Personentagen. Damit wird der Mensch im Projekt standardisiert, messbar und erscheint durch diese Sichtweise eher beliebig.
Ist es wirklich gleichgültig, wer diese Personentage im Projekt abarbeitet? Wie wird der einzelne Mensch optimal in das Projekt eingebunden und was sind die Voraussetzungen für erfolgreiche Projektteams? Welche Projektkultur muss gepflegt werden, damit Projekte mit Spaß und erfolgreich beendet werden?
• Ziele müssen von allen Beteiligten verstanden werden und verifiziert werden können. Der eigene Nutzen muss für jeden klar erkennbar sein. Die Mitglieder des Projektteams entwickeln eine eigene Vorstellung von den Projektzielen. Diese inneren Bilder können je nach Mitarbeiter sehr unterschiedlich sein. So hat z.B. in einem ECM-Projekt ein Mitarbeiter in der zentralen Poststelle eine andere Vorstellung von der Arbeitsrealität nach Abschluss des Projektes als ein Sachbearbeiter, ein Abteilungsleiter oder eine Kollegin aus der IT-Abteilung.
• Eine positive Kultur der Fehlerbehandlung führt zu weniger Angst bei allen Mitgliedern des Projektteams, zu geringeren Kosten, geringeren Risiken, besserer Qualität und geringeren Projektlaufzeiten. In so einer Umgebung ist es kein Problem, Fehler zuzugeben („es fehlt einfach noch was“). Je früher ein Fehler bekannt ist, desto geringer sind die Auswirkungen. Niemand, auch nicht die Geschäftsleitung und die Projektleitung arbeiten fehlerfrei. Es wird auch nicht der Überbringer der schlechten Botschaft bestraft, und es wird kein „Bauernopfer“ gesucht. Es geht einfach darum das entstandene Problem zu lösen und das erneute Auftreten des Fehlers grundsätzlich zu verhindern. Meistens sind hier noch schlechte Erfahrungen aus der Vergangenheit hinderlich. Es liegt am Projektleiter und der Geschäftsleitung diesen „Teufelskreis“ zu durchbrechen und zumindest im aktuellen Projekt eine angstfreie Umgebung zu schaffen. Damit ist der Grundstein für die Umsetzung in anderen Projekten und im Unternehmen insgesamt gelegt.
• Offene und ehrliche Kommunikation sind elementar. Situationen sollte so besprochen werden, wie sie sich für den Einzelnen darstellen. Der direkte Weg ist der kürzeste. Dabei ist es wichtig immer die Lösung vor Augen zu haben und niemanden persönlich anzugreifen. Meistens sind alle Beteiligten froh, wenn sich endlich jemand traut, Probleme ohne Vorwürfe offen anzusprechen. Solange sich niemand verteidigen muss, sind Lösungswege viel einfacher zu finden oder überhaupt erst möglich.
• Es ist wichtig nach Vorne zu sehen. Fehler der Vergangenheit gehören in’s „Archiv“ zum Lernen. Jeder Mensch im Projektteam kann aus den Problemen des letzten Projektes lernen. (Probleme sind nicht schlecht, sonst würden sie ja Kontrableme heißen.)
“Next Practices“ sind besser als „Best Practices”
• Verantwortlichkeiten sind klar zu definieren. Dazu gehört als Voraussetzung, dass der Verantwortungsbereich klar ist und die Verantwortung EINER PERSON zugeordnet ist. Mit der Zuordnung ist es jedoch nicht getan, sondern die verantwortliche Person muss die Verantwortung auch übernehmen. Dazu gehört das Fällen von Entscheidungen im eigenen Verantwortungsbereich. Entscheidungen müssen zügig gefällt werden - Schwebezustände lähmen das Projektteam. Die Übernahme von Verantwortung ist sehr häufig problematisch, da im Falle einer Fehlentscheidung Angst vor den Konsequenzen besteht. Deshalb muss klar sein, dass auch „Unterlassen“ eine Entscheidung mit entsprechenden Konsequenzen ist.
• Projektleitung und Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion. am besten haben diese Personengruppen auch einen Nutzen vom erfolgreichen Projekt.
„Wasser predigen und Wein trinken“ funktioniert nicht.
• Für Veränderungsprozesse ist genügend Zeit einzuplanen. Dazu gehört das Erklären und Abstimmen mit allen Beteiligten. Veränderungen sind in der passenden Reihenfolge anzugehen.
• Falten Sie bitte spontan Ihre Hände für ein paar Sekunden. (Es muss nicht genauso sein wie auf der Zeichnung.)
• Wenn Sie von oben auf Ihre gefalteten Hände sehen, ist entweder der rechte oder der linke Daumen oben.
• Falten Sie Ihre Hände jetzt so, dass der andere Daumen oben liegt.
• Wie fühlt sich das für Sie an?
• Wechseln Sie einige Male zwischen diesen beiden Arten des Händefaltens.
Sie konnten begreifen wie sich Veränderung anfühlt.
Die Änderungen von Gewohnheiten z.B. nach Einführung eines ECM-Systems sind für die Anwender viel gravierender. Der Gang zum Kopierer entfällt, es gibt keine Ordner mehr mit Papier zum Blättern, die Gespräche mit Kollegen finden nicht wie gewohnt statt und … und … und …
Es ist eben anders als gewohnt und die Menschen brauchen auch bei bester Absicht Zeit für die Umstellung. Geduld, Motivation und Zeit für Übungen zahlen sich hier auf jeden Fall aus.
• Häufig wird nicht an Kritik gespart und das Lob vergessen. Die Motivation steigt enorm, wenn gute Arbeit erkannt und ehrlich gewürdigt wird. Das betrifft den Einzelnen wie auch Projektteams.
• Menschen haben sehr unterschiedliche Fähigkeiten bzw. Fertigkeiten. Dabei gibt es kein „Besser“ oder „Schlechter“, sondern nur ein „für diese Teilaufgabe am besten geeignet“. Wenn alle Menschen im Projekt das tun, was sie am besten können und auch tun wollen, wenn Stärken gefördert werden, anstatt Schwächen zu betonen, dann hat das Unternehmen das bestmögliche Team zusammengestellt und auch die Mitglieder des Projektteams fühlen sich am wohlsten.
Leistung = Können x Wollen x Anzahl Mitarbeiter
(Probieren Sie einfach mal aus was passiert, wenn einer der Leistungsfaktoren gegen Null geht.)
Unterstützen kann bei der Zusammensetzung eines optimalen Projektteams z.B. der Ansatz des TMS (Team Management System) von Charles Margerison und Dick McCann, die folgende Rollen im Team unterscheiden:
Wer kann was am besten?
1. Informierter Berater
• was ist überhaupt zu tun?
• welche Informationen brauchen wir?
• welche Informationen haben wir?
2. Kreativer Innovator
• wie machen wir es am Besten?
• welche Möglichkeiten gibt es?
• können wir es anders/besser machen als letztes Mal?
3. Entdeckender Promotor
• wen brauchen wir dafür?
• wie kriegen wir diese Menschen überzeugt?
4. Auswählender Entwickler
• kann man es umsetzen?
• was wird dafür benötigt?
• welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein?
5. Zielstrebiger Organisator
• wie und bis wann machen wir was?
• was brauchen wir dafür?
• wie gehen wir vor?
6. Systematischer Umsetzer
• welche Mittel setzen wir wie ein?
• wie sorgen wir dafür, dass wir unsere Pläne einhalten?
7. Kontrollierender Überwacher
• wie läuft es?
• wie passt das Ergebnis zu den Zielen und Plänen?
• welche Korrekturen/Optimierungen müssen wir vornehmen?
8. Unterstützender Stabilisator
• wer braucht welche Hilfe?
• wie können wir das, was läuft, erhalten?
• wie sorgen wir für eine gute Teamarbeit?
Ohne Menschen kein Projekt.
Ich lade Sie ein, diesen Aspekt bei Ihrem nächsten Projekt wesentlich stärker in den Vordergrund zu stellen. Sie werden feststellen, dass ein an den Fähigkeiten orientierter Einsatz der Mitarbeiter, Motivation, gegenseitiger Respekt und Vertrauen Erfolgsfaktoren sind, auf die Sie und Ihr Projektteam in Zukunft nicht mehr verzichten möchten. (RKo)

Rechtshinweis


Rechtshinweis, Urheberechte, Copyrights und Zitieren.




© PROJECT CONSULT Unternehmensberatung Dr. Ulrich Kampffmeyer GmbH


Top
Seitentitel: Artikel_menschlicher_Faktor, Zitierung: http://www.PROJECT-CONSULT.com/home.asp?SR=941
Zuletzt aktualisiert am: 17.3.2009
CopyRight © 1992-2012 PROJECT CONSULT Unternehmensberatung Dr. Ulrich Kampffmeyer GmbH
20251 Hamburg, Breitenfelder Str. 17, Tel.: +49-40-46076220, E-Mail, Rechtshinweis
Optimiert für MS Explorer 5.x, 6.x, 1024x768 Pixel, Cookies(on), JavaScript(on)
Diese Seite wird nicht mehr gepflegt. Bitte besuchen Sie www.PROJECT-CONSULT.de
This website is no longer updated. Please visit www.PROJECT-CONSULT.de