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Arbeitszeiten und Arbeitskosten in Projekten
von Andreas Petersen, Seniorberater, CDIA+
Fachhochschule Worms, Dozent
E-Mail: Petersen@fh-worms.de
E-Mail Andreas.Petersen@PROJECT-CONSULT.com.
Andreas Petersen ist seit 2007 Mitglied im PROJECT CONSULT Beraterteam.
Der Artikel beschäftigt sich mit der Kalkulation von Arbeitszeiten in Projekten und den Kosten für Projektarbeitszeiten unter Berücksichtigung des Einsatzes interner und externer Ressourcen. Teil 2 des Artikels erscheint im Newsletter 20090324.

Teil 1
Projekt-Arbeitszeiten
Der erste Schritt bei der Erstellung einer Projektplanung, dem Lieferobjekt der ersten Projektphase nach Verlassen der Geschäftsprozessebene, ist die Erarbeitung eines Arbeitsplans. Dieser ist die Zusammenstellung aller zur Zielerfüllung als notwendig erkannten Tätigkeiten nebst den erforderlichen Hilfsmitteln. Unter Berücksichtigung der tatsächlich verfügbaren Arbeitsstunden kann dann als nächstes der Terminplan - also die Verteilung der Aktivitäten auf einen Kalender - vor¬genommen werden. Im letzten Schritt erfolgt schlie߬¬lich die Optimierung des Terminplans unter den nur zu gut bekannten Begrenzungen durch Kosten und Terminvorgaben.
Da die notwenigen Aktivitäten projektspezifisch sind und die Terminvorgaben von außen vorgegeben werden, können über diese beiden Parameter der Projektplanung kaum allgemeingültige Aussagen getroffen werden. Zur verfügbaren Arbeitszeit der Projektmitarbeiter und deren Kosten lassen sich hingegen viele projektunabhängige Aussagen treffen, von denen einige im Folgenden dargestellt werden sollen.
Ohne Beschränkung der Allgemeingültigkeit wird dabei ein Zeitraum von einem Kalenderjahr von 365 Tagen betrachtet; ein Vollzeit-Arbeitstag wird mit 8 Stunden zu Grunde gelegt.
Die verfügbare Arbeitszeit
Beginnen wir mit der Berechnung der Anzahl der Tage bzw. der Stunden, die ein Mitarbeiter einem Unternehmen überhaupt zur Verfügung steht (also dem Arbeitszeitangebot des Mitarbeiters).
Bei externen Mitarbeitern ist das (nominelle) Arbeitszeitangebot schnell zu ermitteln: es ist die Summe aller verfügbaren Tage, die ein Externer einem Unternehmen zur Verfügung steht, und die vom Unternehmen auch tatsächlich genutzt werden, sprich: ohne Urlaubs-, Feier-, Krankheits- und sonstige Ausfalltage. Die genutzten Tage, und nur diese, werden einem externen Mitarbeiter auch bezahlt.
Bei der analogen Betrachtung des Arbeitsangebots eines internen Mitarbeiters müssen wir aus Gründen der Vergleichbarkeit daher ebenso verfahren. Üblicherweise (aber, wie sich zeigen wird, nicht korrekt) wird bei der Projektplanung von einem festen Stundenkontingent - 160 oder 170 Stunden pro Monat - oder von einem festen Tageskontingent - 20 Tage pro Monat oder 220 Tage pro Jahr - je internem Projektmitarbeiter ausgegangen. Arbeitet der Mitarbeiter nicht Vollzeit oder im Projekt nicht zu 100%, so werden entsprechende prozentuale Kürzungen vorgenommen.
Betrachten wir weiterhin einen Vollzeitmitarbeiter und ermitteln wir dessen Arbeitszeitangebot mit der gleichen Betrachtungsweise wie die eines externen Mitarbeiters. Unter Zugrundelegung der (üblichen) Tarifverträge, der Gesetzgebung und der durchschnittlichen Krankheitsrate sind das in Deutschland etwa:
Pro Kalenderjahr bietet ein Mitarbeiter seinem Unternehmen also 1680 Arbeitsstunden an; pro Kalendermonat sind dies durchschnittlich lediglich 17,5 Kalendertage.
Die Kosten eines internen Mitarbeiters müssten, wenn Sie mit denen eines externen verglichen werden sollen, daher in einem ersten Schritt auf die angebotene Arbeitszeit verteilt werden, nicht auf die nominelle Arbeitszeit (zur Kostenermittlung später).
Von der angebotenen Arbeitszeit nutzt ein Unternehmen einen geringen Teil zur „Organisationserhaltung“:
• für „Instandhaltung & Modernisierung“ des Produktionsfaktors Mitarbeiter: Schulung, Training, Weiterbildung ,…
• zum Informationsaustausch: Personal¬gespräche, Mitarbeiterversammlungen, …
• zur Erfüllung nicht unmittelbar betriebsnotweniger, aber rechtlich erforderlicher Aufgaben in verschiedenen Bereiche wie z.B. Datenschutz, Betriebsrat, …
Unter realistischer Abschätzung der Größenordnung der genannten Zeitverwendung ergibt sich die durchschnittlich verfügbare Zeit zur Leistungserbringung aus folgender Tabelle:
Unter der Annahme, dass
• Urlaubstermine i.a. vorher bekannt und damit i. w. planbar sind
• Wochenenden gleich verteilt werden
• Feiertage bekannt sind
• Krankheitstage zwar nicht planbar sind, aber eine „historische“ Verteilungskurve bekannt ist (z.B. mehr im Winterhalbjahr als im Sommerhalbjahr)
• Die interne Verwendung von Arbeitszeit gleich verteilt ist
• die einzelnen Monate unterschiedliche Dauer haben
kann nun beispielhaft folgende Stunden-Verteilung für einen fiktiven internen Mitarbeiter erstellt werden:
Zur Nutzung in Projekten muss diese Tabelle durch Variation der Verteilung von Urlaubs- und Krankheitstagen individuell für jeden Projektmitarbeiter erstellt werden. Über eine simple Summierung läßt sich dann das monatliche Arbeitszeitangebot sämtlicher Projektmitarbeiter ermitteln. Auch ein tagesgenaues Arbeitszeit-Angebot ist so darstellbar, die Aussagekraft wird allerdings wegen der relativen Zunahme der statistischen Abweichungen nicht größer.
Die effektive Arbeitszeit
In welchem Masse macht denn nun ein Unternehmen von dem Arbeitszeitangebot eines Mitarbeiters Gebrauch? Diese Frage mag zunächst überraschen, nicht jedoch, wenn man die Ergebnisse einer Untersuchung zugrunde legt, wonach in Europa ein Mitarbeiter lediglich 60% seine Arbeitszeit effektiv arbeitet. Der Rest wird verschwendet durch schlechte Organisation, unklare Aufgabenstellung, Unter- bzw. Überdelegation, unnötige Tätigkeiten, Anfertigen von Schutznotizen, mangelnde Fitness/Konzentration, Schwätzen, Profilierung, etc (zitiert nach Proudfoot). Die demnach verbleibende effektive Arbeitszeit ist bereits in Tabelle 2 eingetragen.
Mitarbeiter, die einem Projekt zu 100% zugeordnet werden, stehen also nur in dem o.a. Maße zur Verfügung, bei geringerer prozentualer Zuteilung entsprechend (linear) weniger. Bei Mitarbeitern, die einem Projekt nur „prozentual“ zugeordnet werden - „Frau XYZ arbeitet zu 25% im Projekt 123“ - kommt der bekannte effektivitätsmindernde Zugriff aus der Stammabteilung hinzu.
Interne vs. externe Mitarbeiter
Zu beachten ist, dass kaum einer der von Proudfoot genannten „Zeitfresser“ für externe Berater zutrifft. Auch die „interne Verwendung“ von Arbeitszeit ist bei einem externen Mitarbeiter nicht anzusetzen, so dass ein und derselbe Mitarbeiter etwa 189 Tag pro Jahr effektiv einsetzbar ist (90% von 210 Tagen). Falls der externe Mitarbeiter austauschbare Qualifikationen besitzt, könnten selbst noch Krankheit und Urlaub durch andere externe Mitarbeiter ausgeglichen werden.
Allerdings ist für externe Mitarbeiter zu berücksichtigen, dass diese sich nicht in der Organisation auskennen (zumindest anfangs) und eine gewisse Einarbeitungszeit benötigen; dagegen zu rechnen sind die Möglichkeit von längerer Tagesarbeitszeit bei Abrechnung in Tagen im Rahmen der geltenden Arbeitszeitvorgaben. (Bei freiberuflichen externen Mitarbeitern könnten zusätzlich noch weitere Mehrarbeit, Wochenenden und Feiertage genutzt werden.) Alles in allem dürfte die „Verlustrate“ externer Mitarbeiter unter 10% liegen.
Zusammengefasst ergibt sich daraus folgendes Bild:
• ein interner Mitarbeiter, der 10 Tage anwesend ist, kann davon ca. 6 Tage effektiv in Projekten arbeiten
• bei einem einzelnen Externen sind es ca. 9 Tage
• die Produktivität eines externen Mitarbeiters ist um ca. 50% höher
• ein interner Vollzeit-Mitarbeiter kann in einem Kalenderjahr lediglich 120 Tage effektiv in Projekten arbeiten
• ein Externer (plus Ersatzperson bei Urlaub und Krankheit, z.B. nach dem PROJECT CONSULT „Gemischte Teams“-Konzept) kann etwa 225 Tage pro Kalenderjahr effektiv eingesetzt werden
Dies ist bei der Verteilung von Aktivitäten auf den Kalender („Terminplan“) und deren Optimierung zu berücksichtigen. Ein Teil der bekannten Terminüberschreitungen beruht nach meiner Erfahrung auf der mangelhaften Berücksichtigung effektiver Arbeitszeiten.
Kalenderzeit vs. Projektzeit
Verständnisschwierigkeiten zwischen Projektmitarbeitern und Linien-Managern entstehen insbesondere dann, wenn Projektmitarbeiter in effektiven Projekttagen denken und nicht in Kalenderzeit umrechnen. „Ich brauche noch ca. 20 Tage bis zur Fertigstellung“ meint: noch 160 effektive Stunden - das können bei einem Projekt-Teilzeitmitarbeiter auch schon ‚mal bis zu vier Kalendermonate sein, siehe Tabelle 3). Der Linienmanager wird diese Information i.a. mit 20 Kalendertagen gleichsetzen („20 Tage – das ist ja nur noch 4 Wochen“).
Vor Projektbeginn ist daher eine Verständigung über die verwendeten Zeitbegriffe sehr zu empfehlen. (AP)
(wird in der Newsletterausgabe 20090324 fortgesetzt mit Teil 2: Kosten einer Projektstunde)

Rechtshinweis


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Zuletzt aktualisiert am: 12.3.2009
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