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Anforderungen an das Projektmanagement bei der Einführung eines DRT-Systems
Einleitung
Zusammensetzung des Projektteams
Funktionen des Projektmanagements
von Dr. Ulrich Kampffmeyer
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Einleitung
Die Vielschichtigkeit der bereits in der Vorbereitungsphase zur Einführung eines DRT-Systems zu erledigenden Aufgaben und Pflichten ist ohne Einrichtung eines hierfür zuständigen Projektmanagements nicht handhabbar. Eine erfolgreiche Einführung eines solchen Systems in erheblichem Maße von der Vorbereitungsphase abhängig. Dies beginnt bei der Zusammensetzung des Projektteams.
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Zusammensetzung des Projektteams
Um in der Vorbereitungsphase geeignete Informationen zu erhalten, die für die Realisierung und die Einführung eines Dokument-Management-Systems notwendig sind, sollten die Mitarbeiter des Unternehmens an dieser Untersuchung maßgeblich beteiligt werden. Hierzu bietet sich die Bildung eines Projektteams an, das abteilungsübergreifend gebildet wird. Die Beteiligung von Mitarbeitern möglichst aller Abteilungen des Unternehmens, die das Dokument-Management-System einsetzen werden, trägt wesentlich dazu bei, dass das System auch von allen Mitarbeitern akzeptiert wird. Durch die frühe Beteiligung im Projektteam zur Einführung des Systems können auf diese Weise die Interessen der jeweiligen Abteilungen am besten gewahrt werden. Da diese Vorbereitungsphase zur Einführung des Dokument-Management-Systems einen großen Zeitaufwand mit sich bringt, sollten die Mitglieder des Projektteams von ihrer eigentlichen Beschäftigung freigestellt werden. Das Freistellen dieser Projektgruppe aus der Linienorganisation heraus trägt in erheblichen Maße dazu bei, daß die Teammitglieder enger zusammen arbeiten. Zusätzlich wird den Mitarbeitern hierdurch das Gefühl vermittelt, daß sie selbst die Entwicklung des Projektes tragen und damit auch für den Erfolg des Projektes verantwortlich sind.
Innerhalb des Projektteams ist ein Projektleiter zu benennen, der für die erfolgreiche Durchführung des Projektes verantwortlich ist. Dieser muß daher die notwendigen Kompetenzen besitzen sowie über fundierte Fachkenntnisse verfügen. Der Projektleiter sollte eine Autorität in der Organisation der Unternehmung genießen, die ihn zum Promotor des einzuführenden Dokument-Management-Systems macht. Das Projektteam sollte eine zusätzliche Verstärkung durch externe Unternehmensberater erhalten. Diese sollten über weitreichende Erfahrungen bei der Einführung eines Dokument-Management-Systemen verfügen und können somit gewährleisten, daß die angewandten Analyseinstrumente und -methoden zur Erarbeitung eines Lasten- bzw. Pflichtenheft und eine darauf basierende Auswahl eines Systemanbieters den Anforderungen des Unternehmens gerecht werden.
Bei dieser Zusammenarbeit führen die Mitarbeiter die Erhebung der Analysedaten unter Anleitung der externen Berater durch. Andererseits unterstützen die Mitarbeiter die externen Berater bei der Erstellung organisationsspezifischer Analysen und Konzeptionen.
Aufgrund der Vielseitigkeit der Problemstellungen sollte das Projektteam in kleinere Gruppen aufgeteilt werden, die die Teilaufgaben des Projektes erledigen. Sofern die Einführung eines Dokument-Management-Systems geplant ist, das weite Teile des Unternehmens einbezieht, sind die Tätigkeiten der einzelnen Projektgruppen so umfangreich, daß diese als eigenständige Unterprojekte angesehen werden können. Um die Ergebnisse der Projektgruppen besser verwalten und vor allem zu einem Ergebnis konsolidieren zu können, ist es zweckmäßig ein Projektmanagementtool einzusetzen. Mit Hilfe dieses Werkzeuges können auch die Planung der Termine für Ergebnisse, Zwischenergebnisse oder Meilensteine vorgenommen werden. Ebenso ist mit einem solchen Tool die Einsatzplanung der Teammitglieder möglich. Jedoch ist die Verwaltung dieser Daten mit einem großen Zeitaufwand zur Datenpflege verbunden, der den Einsatz eines Projektmanagementtools über die Startphase des Projektes hinaus in vielen Fällen verhindert. Darüber hinaus ist die Anwendung dieser Tools meistens auf die Verwaltung eines Projektes ausgelegt, so daß die Koordination mehrerer Gruppen, die eigenständige Projekte führen, i.d.R. nicht möglich ist.
Weiterhin ist es für das Projektmanagement problematisch, daß die Teammitglieder eine Linienorganisation gewöhnt sind und die abteilungsübergreifende Organisation des Projektmanagements unbekannt ist. Hinzu kommt, daß insbesondere bei der späteren Aufnahme von Mitarbeitern des Anbieters, der mit der Realisierung des Dokument-Management-Systems beauftragt wurde, Interessenkollisionen innerhalb des Projektteams auftreten können. In vielen dieser Fälle fehlt dann eine neutrale Stelle, die in diesen Fällen die Schlichtung übernimmt. Aus diesem Grunde werden häufig externe Unternehmensberater in das Projektteam aufgenommen, die die Moderations-, Leitungs- und Schlichtungsfunktion übernehmen können.
Nach Ende der Vorbereitungsphase, die mit der Auswahl eines bestimmten Dokument-Management-Systems abschließt, wird die Neuorganisation des Projektteams notwendig. Während einige Projektgruppe, die mit der Analyse einzelner Geschäftsabläufe beschäftigt waren, in die Linienorgansation des Unternehmens zurückkehren können und als Promotoren des einzuführenden Systems tätig werden, bleiben einige Projektgruppen zur Betreuung der Realisierung und zur Einführung des Systems erhalten bzw. werden neu gegründet. Hierbei werden in der Regel einige der Mitglieder des Projektteams Mitarbeiter des Systemanbieters sein. Hieraus können jedoch zum Teil verschiedene Strategien innerhalb des Projektteams resultieren, die durch die Moderation der Projektleitung miteinander verbunden werden müssen.
Aufgrund der unterschiedlichen Interessenlagen, die die beiden Vertragspartner bei der Realisierung des Projektes haben, ist die Bildung eines Projektmanagements bestehend aus den beiden Interessengruppen als vorteilhaft anzusehen. Auf diese Weise kann die Koordination geschaffen werden, da beide Parteien in einem ständigen Dialog stehen. Durch die auf diese Weise erzeugte Transparenz besteht weiterhin die Möglichkeit, mit Hilfe eines neutralen Controllings die erbrachten Leistungen des Anbieters jederzeit messen zu können.
Für diesen Fall sei unterstellt, daß für die Realisierung des Dokument-Management-Systems ein Generalunternehmer beauftragt wurde. Es zeigt sich, daß die Lenkung an zentraler Stelle von Vertretern aller Interessengruppen wahrgenommen werden muß, um den reibungslosen Ablauf des Projektes garantieren zu können.
Weiterhin ist bei der Zusammensetzung der Projektteams aus Mitarbeitern von Anwendern und Anbietern zu bedenken, daß zu verschiedenen Zeitpunkten die Organisationgefüge innerhalb der beiden Gruppen unterschiedlich stark ausgeprägt sind. Dieser Umstand sollte der Projektleitung bekannt sein, um ein Ausnutzen dieser Situation zu verhindern. In diesem Zusammenhang sei der gesamte Zeitraum der Einführung des Dokument-Management-Systems von der strategischen Entscheidung der Einführung bis hin zur Übergabe als ein Projekt anzusehen.
In der ersten Phase zur Vorbereitung des Projektes besteht das Projektteam nur aus Mitarbeitern des Anwenders. Es handelt sich zunächst um ein amorphes Team, das aus den Fachleuten der verschiedenen Fachabteilungen sowie den Bereichen Organisation und Datenverarbeitung zusammengesetzt wird. Nach Möglichkeit sollten Vertreter des Betriebsrates, der Revision und der Unternehmensleitung (zumindest zeitweilig) beteiligt werden. In diesem Team werden gemeinsame Strategien und Ziele des Projektes entwickelt. Bei diesem Prozeß wächst das Team weiter zusammen und kann bei Übergang zur zweiten Phase als ein festgefügtes Team bezeichnet werden. In dieser zweiten Phase werden vom Projektteam die notwendigen Analysen durchgeführt und basierend auf den Ergebnissen ein Pflichtenheft formuliert.
Weiterhin wird in der zweiten Phase eine Ausschreibung vorgenommen, die mit der Entscheidung für einen Anbieter und einem Vertragsschluß endet. Während in dieser Phase auf Seiten des Anwenders ein festgefügtes Projektteam agiert, ist auf Seiten des Anbieters zunächst ein amorphes Team vorzufinden. Dieses wird i.d.R. kurzfristig zusammengerufen, um die Ausschreibung zur Erlangung des Auftrages zu bearbeiten. Beim Übergang in die dritte Phase, der Realisierung des Dokument-Management-Systems, ist auf Seiten des Anwender darauf zu achten, daß der Anbieter, der zu diesem Zeitpunkt ebenfalls ein festgefügtes Team zur Bewältigung der Aufgaben gebildet hat, keine zu starke Position innerhalb des Gesamtprojektes aufgrund der mit der technischen Materie des Systems besser vertrauten Mitarbeitern einnimmt. Es ist in der dritten Phase des Projektes von einem festgefügten Team, bestehend aus Mitarbeitern des Anbieters und des Anwenders auszugehen. Mit Beendigung der Realisierung des Dokument-Management-Systems, werden die Mitarbeiter des Anbieters in anderen Projekten eingesetzt, so daß für eventuell notwendige Verbesserungen in der vierten und letzten Phase der Einführung und des Betriebes des Systems auf der Anbieterseite lediglich ein amorphes Team am Dokument-Management-System mitarbeitet. Auf der Anwenderseite ist nach wie vor ein festgefügtes Team mit der Einführung und Betreuung beschäftigt. Als Fazit aus dieser Betrachtung kann gezogen werden, daß nach Beendigung der Realisierungsphase auf der Anbieterseite nicht diejenige koordinierte Bearbeitungsweise zu erwarten ist, wie sie in der Realisierungsphase bestanden hat. Somit sind durch eine geeignete Qualitätssicherung parallel zum Entwicklungsprozess, die Ergebnisse der Realisierung zu kontrollieren, um am Ende ein vollständig den Anwenderwünschen entsprechendes Dokument-Management-System zu erhalten.
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Funktionen des Projektmanagements
Aufgabe des Projektmanagement ist es, einerseits die Planung des jeweiligen Projektes und andererseits dessen Durchführung vorzunehmen. Im Kontext der Einführung eines Dokument-Management-Systems heißt dies, daß streng genommen zwei verschiedenen Projekte durchgeführt werden müssen.
Zum einen ist die Vorbereitungsphase als ein in sich geschlossenes Projekt zu betrachten. Der Inhalt dieses Projektes reicht von der Erhebung für die Realisierung des Systems notwendigen Daten bis hin zur Auftragsvergabe. Zum anderen kann die Phase der Realisierung und Einführung des Systems als ein zweites Projekt angesehen werden. Inhaltlich sind hier die Betreuung und Überwachung des Systemanbieters im Rahmen der Qualitätssicherung sowie die Qualifizierung der Mitarbeiter für den reibungslosen Einsatz des System die Kernaufgaben.
In Bezug auf die einzelnen Teilaufgaben innerhalb eines Projektes sind die in Abbildung 8 und Abbildung 9 aufgezeigten Einzelplanungen und die daraus resultierenden Tätigkeiten vorzunehmen.
Im wesentlichen handelt es sich um die Planung von Abläufen und Terminen sowie die Planung von Einsatzmitteln und Kosten. Ziel des Projektmanagements ist es, die Koordination dieser Einzelplanungen ggf. für die einzelnen Teilaufgaben vorzunehmen. Hierbei müssen zum Teil die Planungen von verschiedenen Projekten zunächst zusammengeführt bzw. aufeinander abgestimmt werden. Anschließend können dann Maßnahmen gemäß der in den Zielen und Strategien der Projekte definierten Prioritätenliste durchgeführt werden. In der Realisierungsphase sind die wesentlichen Aufgaben des Projektteams des Anwenders die Sicherstellung des Know-how-Transfers, des Controlling des Anbieters, Abnahmen und Koordination der Einführung sowie Schulungen und Qualifikationsmaßnahmen.
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Autorenrechte Dr. Ulrich Kampffmeyer

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Seitentitel: Artikel_Projektmanagement, Zitierung: http://www.PROJECT-CONSULT.com/home.asp?SR=438
Zuletzt aktualisiert am: 14.5.2002
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